为进一步贯彻落实2010年管理事情聚会精神，深入开展“管理年、效益年”运动，规范和提升项目管理水平，增强项目创效能力，从3月初最先，集团公司总工程师何建新、副总司理侯晚生多次组织施工管理部、财务资金部、物资装备部召开专题聚会，团结集团公司相关制度步伐及工程项目历程本钱控制现实，就工程项目“归口管理”事情形成了基本思绪。
近期，集团公司何建新总工程师、侯晚生副总司理和财务资金部职员一起，先后深入宝汉高速BPF3标、LM1标、绕城改扩建项目、十天线安康西路基10标、路面2标、安康东34标、安岚3标等项目，就各主要在建项目实验“归口管理”情形举行专项检查和调研。
在各工程项目，检查组职员同项目部向导及职能部分营业职员举行了座谈交流，相识各人对集团公司下发的项目管理、条约管理、物资装备管理等制度步伐及《工程项目管理要害环节控制指导意见》的学习执行情形。并向各人宣传贯彻“归口管理”的思绪和步伐，明确了项目“归口管理”中“以条约部为本钱控制中心、财务部为本钱核算中心、工程部、机材部等相关营业部分为历程管理责任中心”的“三中心”管理思绪。在宝汉路面项目，侯副总团结以往项目管理中的履历教训，要求项目部主要向导应形成“早算账、勤算账、算大账”的事情思绪，阻止走入“事前不算账、施工中被动应付生产、项目竣事效益不佳”的误区，从项目开工进场就对投标单价和预计现实发天生本逐项举行剖析和较量，为目的责任本钱审核和项目单项本钱历程控制提供依据，在施工中“分块算账、分项算账、实时算账”，实时发明本钱管理疏漏，制订切实可行的本钱控制步伐，堵漏增效。在十天34标，何总工程师向各人详细说明晰条约“归口管理”的初志、各部分责任划分及事情程序、营业衔接，经由重复讨论，凭证该项目现实，明确了在不突破现有管理框架的基础上，质料采购、机械租赁条约纳入条约部管理领域，质料点收、外租机械结算增添条约部审核程序，形成条约部、财务部、相关营业部分相互制衡、相互监视的“三角管理关系”。检查组还要求十天34标凭证差别的施工组织模式对尾留的单项工程举行整天职析，将计量金额与工料机直接本钱举行比照剖析，掌握施工现实本钱资料，为后期的工程项目管理积累履历数据。
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